五种管理者类型,管理者四种类型

　　管理者四种类型1

　　第一类是发号施令型。管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。所以，我们常常把这种管理风格，叫做指令式管理、命令式管理，或者指导式管理。

　　这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感，最符合大众眼中的“领导”的形象。这类管理者往往重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。所以，通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。

　　第二类是以身作则型。和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。

　　他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们称之为支持式管理。对于这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。

　　这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。

　　第三类是激发辅导型。这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说，他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹怎么样能够把路走好，以及要往哪里走。

　　这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。

　　在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。

　　第四类是无为而治型。无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”，第四类风格就有点这个意思。

　　他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成，所以这类风格我们称之为授权式管理。就任务执行过程来看，他们是不重人也不重事的'。

　　这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。

　　综合上面所描述的四类领导力风格，简单概况如下：

　　指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。

　　支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。

　　教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。

　　授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

　　管理者四种类型2

　　第一，老鹰型。这类管理者富有创意和创业精神，喜欢瞬息万变的产业，适应力和决断力都很强，他们的目标通常是带领企业获得高速成长。特斯拉创始人马斯克就是典型的老鹰型管理者。

　　第二，高效的“工作机器”。这类管理者是高效率的楷模，为了创造出最大价值并压低成本，他们会重新调整工作流程。

　　第三，随时上阵的“救火队长”。这类管理者拥有出色的谈判能力，公司局面越是紧迫，越能激发他们的斗志，不管多么艰难，他们都会毫无迟疑地作出策略。

　　第四，安全可靠的厚实肩膀。这类管理者沉稳可靠，做事深思熟虑，擅长从人际交往中塑造影响力。他们会稳健地推动公司内部改革，聆听团队的意见。

　　博特略建议，在面试管理层职位时，也要注意到这家公司的实际状况和风格。如果遇到了以下几种情况，就需要谨慎作出决定： 除了头衔之外，你对自己在这个职位或公司的定位不明确； 不清楚上一任管理者辞职或遭开除的原因； 没有聘请及开除员工的权力； 如果担任CEO，却无法全面掌握公司的财务状况； 必须大幅度改变自己才有机会成功。

　　管理者四种类型3

　　“老师型”管理者

　　老师型的管理者，会基于他们过往的知识和经验，给员工提供指导和建议式的反馈，并亲自指导员工该如何发展。这种类型的管理者，通常被提拔到管理岗之前，在技术或专业领域给公司作出了很多年的贡献。

　　“时刻关注型”管理者

　　时刻关注型管理者，会提供给员工持续不断的指导，始终保持对员工的发展予以关注，并会对他们的一系列技能都给予反馈。在HR看来，这种管理者的行为，与他们理想中的类型非常接近。因为他们是这四种类型中，最专注于员工发展和能力提升的，基本将此视为自己日常工作的一部分。

　　“连接型”管理者

　　连接型的管理者，只在自己的专业及擅长的领域，给予下属有针对性的反馈；他们很善于将下属与其他人或其他部门连接在一起，以帮助他们更好地完成工作任务。比起另外三种类型的管理者，他们会花更多的时间来评估下属的能力、需求和兴趣，他们会认为员工能力的提升和发展，要靠公司很多人的协作，而并非仅仅靠他们自己。

　　“啦啦队长型”管理者

　　该类型的管理者一般不过多干涉员工的发展，通过提供积极正面的反馈，让员工去自我成长。当然，他们也会提供支持和帮助，只是不会像另外三种类型的管理者那样积极主动。

　　据大量研究表明，不管企业所在的行业如何，都会有这四种类型的管理者。最常见的类型是“啦啦队长”型，占到管理者的29%；比较少的是老师型，只有22%。

　　“时刻关注型”管理者，请当心

　　当然，这项研究的重点并不在各种风格类型的占比，而是研究每种风格对员工绩效的影响。这其中，有两个现象非常有意思：

　　第一：管理者在辅导员工发展这件事上，是花36%还是9%的时间，对结果的影响并不大。

　　辅导时间和员工绩效，几乎没有直接的相关性，问题的关键不在数量，而在于质量。

　　第二：那些对员工发展始终在保持高度关注的管理者，反而是弊大于利。

　　原来我们一直以为时刻关注型管理者，会有最好的表现，事实让我们很震惊，事实上，这种类型的管理者带出来的员工，比其他三种类型的带出的员工表现都要差，而且是唯一一个由于提供辅导反而导致绩效下降的类别。

　　“时刻关注”型管理者，对绩效产生负面影响的三个原因。

　　1、这种管理者通常认为提供的指导越多越好，但他们给予员工的持续不断的反馈，很可能是压倒性甚至是有害的。

　　2、由于很少去评估员工到底需要提升哪些方面的技能，他们总是在与员工真实需求不太相关的话题上进行指导。

　　3、他们太专注于亲自指导员工的个人发展成长，以至于无法认识到自己在专业技能上的局限性，常常会指导一些自己还没有掌握充分的技能。最后这个问题很致命——这种管理者可能并不知道解决问题的正确路径，但他总是即兴发挥，提供错误的信息。

　　如果你企业的“时刻关注型”管理者还不少，那真的是要当心了。

　　最大的赢家：“连接型”管理者

　　当研究者们再深入去探究辅导风格与员工绩效之间的内在联系时，发现了第三个有意思的现象：

　　原来最大的赢家是“连接型”管理者，他们所带出来的团队绩效，是其他类型管理者所带团队的3倍。

　　为了更形象地理解连接型管理者的辅导范式，我们可以用网球教练来做比喻：

　　一位职业网球选手的教练，他无疑会是指导球员的主导性角色，但他同时还会引入其他领域的专家，如力量训练、营养学等等。他不可能是任何领域的专家，所以他要做的就是找到合适的专家。

　　如何才能成功转型为“连接型”管理者？

　　首先需要思维模式的转变。作为一位连接型管理者，要做的是：多问正确的问题，提供相对应的反馈，并帮助下属与那些能真正能帮到他的人，建立起连接。

　　连接型管理者要清晰认识到自己是没有资格教授所有技能的，并在下属面前给予坦诚相告。这绝非易事，那具体该怎么做呢？

　　第一，管理者们从一开始就该关注你同团队成员发展性对话的深度与质量，而不仅仅是频率。多问问自己：你是否真正了解你下属的成长愿望，以及朝那个方向发展所需的技能？

　　第二，不要把发展谈话局限在一对一的范围，而是向整个团队开放。要鼓励团队成员之间互为教练，相互帮助和指导，并指出那些具备特别技能的成员，这样才能让更多人从中学习并获益。

　　还要拓宽范围，鼓励下属与所属团队之外的更多同事去连接，只有这样，他才能获取更多的能力提高和学习机会。

　　无论对带团队的经理人还是希望得到辅导的员工，关注的重点都应该从发展性对话的频率，转移到互动的质量和帮助员工获得技能的路径。

　　当你在教练和辅导员工的同时，把自己变成了连接者，那你就赢了。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。